如何在内部控制中发挥文化对各级内部控制人员的塑造和行为引导作用，强化各级内部控制人员的职业道德意识？文化[1]通常隐含于组织制度并作为其行为前提思维模式的假设，已经被组织成员有意识或无意识地普遍认可，人们的行为会自觉、甚至是不自觉地受到这些价值观和行为准则的影响。作为非正式制度的文化，不仅是内部控制这类正式制度的补充，更是影响内部控制模式的选择与发展的因素。作为一种有益的补充，在企业正式制度和组织结构难以触及的地方发挥作用，即利用文化的作用，引导、约束企业内部控制人员在履行其控制职责时，遵循商业伦理，强化职业道德意识[2]。劳拉·纳什（Laura Nash）提出处理管理决策时企业文化在其中所起的作用：一是选择应该遵循什么法律并决定是否遵守这些法律；二是在主流法律外的经济社会问题之间进行选择；三是在自身利益和公司利益的优先性之间进行选择[3]。其中“在自身利益和公司利益的优先性之间进行选择”问题，就是强调通过文化建设倡导企业各类人员的商业伦理和职业道德，引导、规范其行为的重要理论依据。正如2002年美国《商业周刊》指出，安然公司的失败并不只在于财务造假或高层腐败，还在于其企业文化。安然不顾一切地强调收益增长和个人能动性，加上常规的公司检查和平衡的缺乏，终于使企业从一种奖励激进性战略的文化蜕变为一种日益依赖于不道德捷径的文化，文化治理的空白往往是内部控制的关键缺陷。林恩·夏普·佩因（Lym Sharp Paine）将公司道德视为高绩效企业的基石，并指出领先企业不仅能够制造财富，生产和提供优质的产品和服务，而且还要成为“道德角色”的表率——作为在道德框架下开展业务的、深具责任心的代表[4]。美国斯坦福大学教授柯林斯和波拉斯在《基业长青》一书的研究中指出，“基业长青”的企业主要为使命所驱动，而不纯粹为利润指标而驱动，这里的“使命”便是一种公司道德文化和社会责任[5]。